FAQ

La communication interne en période de crise


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Votre agence de gestion de crise à Paris a lancé une offre dédiée à la communication interne de crise et au conseil en RH en crise, de quoi s’agit-il exactement ?

La marque commerciale ne suffit plus à la communication de l’entreprise. Et réciproquement. Licenciements, pratiques pollueuses, malversations, secousses boursières … multiples sont les crises qui peuvent mettre en péril l’image d’une institution allant, parfois, jusqu’à menacer directement ses performances commerciales et son existence.

De la même manière, le discours promotionnel peine à convaincre ou rassurer les différents publics de l’entreprise : les collaborateurs internes, les investisseurs, voire les consommateurs qui sont également des citoyens pétris d’information et avides de garanties.

Au coeur de ces multiples problématiques de crise, nous avons ajouté une corde à notre arc après le déconfinement. Le confinement a eu de nombreux impacts psychologiques sur les collaborateurs des entreprises. Notre agence de gestion de crise a formalisé en effet une offre spécifiquement dédiée aux ressources humaines face à la crise. Baptisée LFC RH, cette nouvelle entité analyse l’importance croissante du public interne et la nécessité de structurer un discours d’employeur en cohérence avec l’ensemble des prises de paroles d’une entreprise face à la crise sanitaire.

Le conseil face à la crise en Ressources humaines et la communication interne faisaient déjà partie des expertises de l’agence. Aujourd’hui, les ressources humaines sont devenues stratégiques pour une entreprise dont l’activité a été entravée par la crise sanitaire. De plus en plus de directions générales prennent conscience de cet enjeu et sont très demandeuses de solutions et de conseils pour améliorer la qualité et l’efficacité des relations internes dans l’entreprise. La création de LFC RH doit répondre à leurs attentes en proposant un savoir-faire sur le public interne d’une société en crise. Nous mettons donc en commun des champs d’expertise liés à la crise qui ont déjà fait leur preuve chez LaFrenchCom, comme l’accompagnement du changement face à la crise, les politiques de communication interne, la communication sensible face aux risques sociaux, etc.

La raison d’être de LFC RH relève d’une conviction forte, celle de l’entreprise comme dernière cellule sociale structurée. En effet, les fondements qui définissent la cellule sociale depuis des siècles ont été laminés du fait, notamment, de l’hyper-communication. Se sont affaiblis : un sentiment collectif, un but, une capacité de progrès, un adversaire clairement identifié à combattre, des alliés sur qui s’appuyer, une notion claire du juste et de l’injuste. Face à ce délitement sociétal, l’entreprise reste la dernière cellule structurée qui porte, au moins virtuellement, ces fondamentaux. C’est sa chance.

Comment justifier de l’opportunité d’un tel lancement, au vu de la conjoncture économique ?

Avec les difficultés que la Bourse connaît et celles posées par la crise sanitaire du covid19, les dirigeants vont se poser plus que jamais la question de l’entreprise et de sa dimension sociale. On va abandonner petit à petit la création de valeurs comme unique finalité pour prendre conscience du rôle plus large de l’entreprise.

Il faut dès aujourd’hui accompagner les dirigeants sur ces problématiques qui prendront de plus en plus d’ampleur. Fidéliser les collaborateurs, examiner le climat social de sa structure pour y faire venir de nouveaux collaborateurs talentueux, sont autant de chantiers sur lesquels notre expertise prend tout son sens. La question du recrutement est posée. C’est l’une des clés de la compétitivité future des entreprises.

Soit l’entreprise néglige cette opportunité et les relations entre ses collaborateurs et elle-même se distendent. Soit, au contraire, elle prend en compte, dès à présent, cette problématique, propose un sens, organise l’écoute et anime le collectif.

Ce qui lui permettra de faciliter les changements, d’accroître les envies de mieux faire auprès de ses collaborateurs, de produire plus, de s’identifier au groupe et d’avoir la motivation d’y rester. LFC RH a ainsi pour vocation d’orchestrer des actions susceptibles de régénérer les liens avec ses salariés et de recréer du collectif. Que ce soit à des moments cruciaux (fusion, acquisition, crise sectorielle…) ou au quotidien.

Sans donner de nom de client, il est un cas que je trouve particulièrement intéressant de mettre en avant : celui de XX pour qui nous avons travaillé en XX sur un projet d’entreprise. La problématique était la suivante : au moment où XX s’est fait racheter par VV, les collaborateurs se sont sentis sacrifiés et ont perdu confiance en l’avenir. Parmi leurs inquiétudes, figurait celle d’une possible suppression de la marque XX. Nous avons donc bâti un projet d’entreprise autour de cette marque : en la mettant en avant, nous devions faire comprendre aux salariés, qu’ils soient cadres ou ouvriers, qu’elle ne mourrait pas et qu’il pouvait continuer à croire en elle et à faire confiance en l’entreprise. Par des audits internes des cultures et des besoins, nous avons formalisé ce projet que nous avons présenté aux 70 000 collaborateurs, dans les sites industriels et au siège. Au final, les collaborateurs ont compris et adhéré au message : XX existe toujours et crée des produits qui se vendent.

Comment s’organise la nouvelle structure ? Et quels sont vos objectifs ?

LFC RH, qui emploie une vingtaine de collaborateurs, est organisé autour de 4 expertises : la communication de crise autour du changement, la communication interne de crise, la crise sociale et le conseil en ressources humaines de crise.

Il est en effet crucial de faire le lien entre la culture de la communication et celle des ressources humaines, les DRH étant encore trop peu impliqués dans cette synergie.

Orchestrer le changement social face à la crise

Un jour ou l’autre, toute organisation doit vivre une adaptation à son marché. Aucune entreprise ne peut ignorer les effets de la mondialisation, de la déréglementation, de l’intensification de la concurrence et des changements technologiques.

Il s’agit donc d’instaurer un processus de changement planifié qui a pour objectif d’accroître les possibilités d’adaptation ou d’innovation en agissant sur la culture de l’organisation et sur le personnel. Voilà, de façon succincte, en quoi consiste le développement organisationnel.

Outre la réorganisation des structures, les questions financières et la marche à suivre, la transition des ressources humaines vers une nouvelle culture constitue le tremplin essentiel de ce nouvel élan de l’organisation. Les changements de contexte professionnel font mouche au coeur de l’émotivité des individus. C’est dire qu’une transition ratée peut se révéler ravageuse par la démotivation discrète, la résistance passive, le sabotage semi-conscient, le départ de personnes clés, la critique destructive et le parti pris de négativisme.

Leadership tous azimuts

On comprend dès lors que le gestionnaire des ressources humaines participe au grand virage. Incontournable aussi, le leadership dont il devra faire preuve. Le groupe auquel il s’adressera sera vraisemblablement composé de 20 % d’enthousiastes, de 60 % d’individus adaptés, mais dont le coeur balancera, et de 20 % de personnes carrément réfractaires au changement. Pour que la transition se fasse rondement, il faudra que les  » indécis  » se rallient aux enthousiastes; il faudra consacrer des énergies à convaincre les réfractaires, mais sans donner aux enthousiastes l’impression qu’on les oublie. Après tout, ce sont les employés clés qui n’éprouveraient aucune difficulté à trouver une terre d’accueil ailleurs.

Joindre le geste à la parole

Les réunions d’information portant sur les raisons du changement et sur ses répercussions, l’ouverture au dialogue et les rencontres individuelles et d’équipe constituent de puissants moyens de communication du changement. L’objectif doit être clair pour chacun. La nouveauté propose toujours des avantages et il s’agit en retour de savoir les présenter de façon à susciter l’enthousiasme. Néanmoins, sans action, les beaux discours ne trouveront pas écho. Nouvelles normes de rendement, directives, politiques et marches à suivre, stratégies de responsabilisation, nouveaux objectifs, etc., chaque élément qui concrétise le virage devient porteur de sa progression. Terminée la façon dont on faisait les choses auparavant. Il faut à tout prix regarder vers l’avenir, mettre en valeur les possibilités créées par la réorganisation, par le besoin de compétences nouvelles et d’innovation.

Perspective élargie

Devant de grands chambardements, les employés ressentent stress, anxiété, confusion, ressentiment et insécurité et, normalement, des démarches appropriées sont mises en oeuvre pour arrondir les angles et alléger le climat. Cependant, les cadres moyens risquent de dériver entre deux eaux. Ils encaissent le changement sur plus d’un plan.

Non seulement doivent-ils gérer le processus sur le terrain, mais comme tous les autres, ils doivent aussi gérer leurs propres inquiétudes liées à leur carrière. Plus sollicités que jamais en tant qu’interlocuteurs directs des employés, ils doivent bénéficier de soutien et recevoir toute l’information possible, et ce, au moment opportun. Ils sont les porte-parole de la direction au quotidien, ils prennent le pouls de leur équipe en continu. En laissant leur engagement s’altérer, on laisse fuir de précieux alliés contre un ennemi redoutable: la démotivation.

Infusion de compétences

Pour orchestrer le changement face à la crise, les gestionnaires des ressources humaines doivent se doter de compétences essentielles sans lesquelles ils ne pourraient relever ce qui constitue l’un de leurs plus grands défis professionnels.

Ils doivent avant toute chose parvenir à la compréhension approfondie de leur organisation et de sa capacité à s’adapter aux évolutions et aux mutations de leur secteur d’activité. Puis, ils doivent cultiver un solide sens politique, la capacité d’établir des alliances et de pressentir les oppositions de même que d’excellentes habiletés de négociation, le tout étayé de valeurs essentielles, soit l’intégrité et le respect.