FAQ

L’évolution de la demande des clients dans le conseil en communication de crise


Warning: Invalid argument supplied for foreach() in /var/www/html/lafrenchcom/wp-content/themes/lafrenchcom2020/templates/article/content.php on line 27

Question :

« En tant qu’agence de gestion de crise à Paris, comment avez-vous vu évoluer la demande en conseil en communication de crise en France ? »

Réponse :

Le conseil en stratégie de communication de crise a souvent basculé progressivement au conseil en communication de crise de direction générale et au top management consulting face aux crises.

Coincées entre les grands noms du conseil en communication globale, les cabinets de conseil en stratégie de communication de crise ont été pour la plupart contraints de revoir leur modèle… stratégique.

Leur objectif ? Maintenir leur spécificité métier de conseiller en communication de crise, touchant par exemple au conseil sur la communication des fusions-acquisitions, mais surtout, rester l’interlocuteur privilégié des directions générales. Du coup, la notion de conseil en stratégie de communication de crise a cédé progressivement la place à une nouvelle appellation, le conseil en communication de crise de direction générale ou TMC (top management consulting). 

Initialement, en gestion de crise, la demande des clients était : « Dites-nous où on a mal en termes d’image et de réputation ». Ensuite, elle s’est transformée en : « Dites nous ce qu’il faut faire en communication pour sortir de la crise ». Et aujourd’hui : « Aidez-nous à le réaliser, sortez nous vite de la crise de communication ou du badbuzz dans lequel nous sommes plongés ».

Le positionnement de conseil en stratégie pur a été remplacé dans beaucoup d’agence de gestion de crise par celui de conseil de la direction générale.

De nombreuses agences de communication de crise à Paris estiment que les missions de mise en oeuvre sont plus rentables pour le conseil en communication de crise …

Une mission de stratégie excède rarement 12 semaines et se facture en moyenne entre 150.000 et 800.000 euros tandis qu’une mission de mise en oeuvre peut aller jusqu’à 3 millions d’euros.

Certaines missions opérationnelles de communication de crise sont donc beaucoup plus rentables dans la durée, même si les prix de journée sont parfois renégociés.

Sans compter que la concurrence est rude au niveau stratégique entre les différentes sociétés de conseil en gestion de crise à Paris.

Un Pdg commande une mission de stratégie de communication de crise une fois tous les deux ans. Et seules un petit nombre d’entreprises ont les moyens de s’offrir ce type de mission de crise, celles qui réalisent plus de 500 millions d’euros de chiffre d’affaires.

Les agences de gestion de crise à Paris sont nombreuses à penser qu’il est très difficile économiquement de ne subsister que grâce aux missions de stratégie pure de communication de crise, et il est logique de passer à la mise en oeuvre opérationnelle de la gestion de la crise lorsque l’on a la confiance du client.

Il est vrai que de la recommandation stratégique à la mise en oeuvre, il n’y a qu’un pas, que les clients poussent à franchir, soucieux du résultat final. Les entreprises ont réalisé que la mise en oeuvre de la communication était aussi stratégique que les préconisations. Et que le conseil de mise en oeuvre de la communication de crise nécessitait largement autant d’expérience et de compétence.

Résultat : la renégociation des tarifs, qui baissent en moyenne de 20 % entre les missions de stratégie de communication de crise et de mise en oeuvre, s’explique davantage par le volume que par la qualité de la prestation de gestion de crise. Pour certains cabinets, l’offre de gestion de crise a du reste toujours allié conseil stratégique et mise en oeuvre des préconisations de communication.

On dit souvent que mieux vaut une stratégie de communication de crise parfaite à 90 % mais avec une mise en oeuvre réalisée à 100 %.

On dit aussi qu’il n’y a de stratégie qui gagne que de stratégie d’exécution.

En tant qu’agence de gestion de crise à Paris, notre première mission consiste à donner un deuxième avis au comité de direction lors des grandes décisions de communication de crise. Une fois la décision prise de communiquer face à la crise, la deuxième mission consiste à réduire les risques de dérapage dans la mise en oeuvre de la communication sensible et d’accélérer l’obtention des résultats tangibles attendus en garantissant l’influence de cette stratégie sur les publics cibles de l’entreprise afin d’imposer les messages de l’organisation.

Certains conseillers en communication disent que la stratégie pure n’a jamais existé, elle a toujours été appliquée à une fonction : industrielle, marketing, communication, commerciale, … 

Le difficile dosage entre conseil en communication et mise en oeuvre médiatique et digitale

Pour certaines agences, il est difficile de prodiguer à la fois du conseil en stratégie en communication de crise et en mise en oeuvre médiatique et digitale.  C’est comme dire qu’un bon médecin peut faire d’excellents diagnostics de santé mais ne doit pas soigner la maladie identifiée.

Reste que la répartition entre conseil stratégique et de mise en oeuvre a incontestablement évolué au cours des dix dernières années, passant de 75/25 à parfois 25/75. La conjoncture économique actuelle a de plus contribué à cette tendance. En période de crise, chez les clients, on essaye d’optimiser l’opérationnel. Même si, lorsque l’on a tout essayé et que l’on est en butée, on revient à la stratégie.

Une nouvelle appellation contrôlée : le conseil de direction générale

Cette tendance, parfaitement assumée par le conseil en stratégie a même son nom. En effet, l’appellation conseil de direction générale (ou TMC, top management consulting) tend à remplacer progressivement celle de conseil en stratégie de communication de crise. Car il s’agit de se différencier du conseil en communication classique.

La stratégie de communication de crise est notre coeur de métier. Tous nos consultants ont une expertise stratégique.

La stratégie de gestion de crise constitue le point d’entrée de la majorité des missions de gestion de crise.

Le conseil de direction générale en communication de crise s’adresse directement au comité de direction de l’entreprise et intervient sur les questions cruciales.

Nous intervenons sur des problématiques fonctionnelles de communication de crise, mais lorsque celles-ci sont critiques pour l’entreprise et traitées au niveau de la direction générale.

Le périmètre est donc bien défini. Les cabinets de conseil en stratégie ne sont certes pas les seuls à se revendiquer conseil de direction générale. Mais pour des noms comme Bain & Company, Booz Allen Hamilton, Roland Berger, AT Kearney, Boston Consulting Group, Mc Kinsey, Arthur D. Little ou Mercer Management, la dominante stratégie permet d’emblée de jouer dans une cour différente, même sur des problématiques de mise en oeuvre.

De la qualité de la relation personnalisée dépend le succès des missions de communication de crise.

Derrière cette appellation, s’affirme également la volonté de revendiquer la relation personnalisée que peut procurer plus facilement un cabinet de la taille des conseils en stratégie, par opposition aux Big Five. S’adresser directement au comité de direction n’est certes pas l’apanage du conseil en stratégie de communication de crise, les énormes projets conduits par les ténors du conseil en management sont décidés au même niveau stratégique de l’entreprise. Mais l’image d’une relation de confiance, de senior à senior, sur des sujets très sensibles, voire confidentiels, reste associée aux cabinets de stratégie de communication de crise. Même si les Big Five veillent aussi, on s’en doute, à chouchouter leurs décideurs. Avant d’être promu directeur associé, un consultant doit présenter deux directeurs généraux parmi ses clients. Et ceux-ci doivent témoigner de la confiance qu’ils ont dans leur conseiller. 

Le conseil en stratégie ne fait pas de déploiement de solutions de lutte contre la crise …

Bref, les cabinets de conseil en stratégie doivent conserver leur niche, face aux Big Five. Le paysage se clarifie de plus en plus entre le conseil de direction générale et les big five.

Les synergies espérées entre conseil de direction générale et intégration, sont en effet loin d’avoir été prouvées. Les synergies restent faibles, car il n’y a pas d’appels d’offres réunissant ces deux postes. A ce niveau là, les alliances commerciales n’existent pas. De plus les clients valorisent de plus en plus l’indépendance de jugement et la liberté de ton que les consultants en stratégie peuvent apporter sur ces sujets lourds.

Chez les Big Five, les stars n’ont pas intérêt à promouvoir les missions de stratégie mais les grandes implémentations, beaucoup plus rémunératrices et au coeur de l’activité de l’entreprise.

Big Five et cabinets de conseil en stratégie, s’ils sont parfois partenaires, se retrouvent néanmoins régulièrement en situation de concurrence frontale, sur le terrain de la mise en oeuvre notamment, et sur certaines phases de stratégie. Le partage des rôles n’est pas toujours facile.

Nous replaçons la stratégie dans les perspectives de transformation de l’entreprise. Une fois la cible d’une fusion identifiée, il s’agit par exemple de positionner le projet de transformation pour réaliser les synergies.

L’identification de cible avant une fusion-acquisition reste en revanche la chasse gardée des conseils en stratégie, aux côtés des banques d’affaires, tout comme la partie très pointue des études de marché amont.

Pour se différencier, d’autres facteurs entrent en ligne de compte, comme l’expertise sectorielle ou les références de projets aux problématiques similaires.

La présence internationale : condition sine qua non pour rester sur le marché

La présence internationale figure également parmi les arguments de la compétitivité. Indispensable pour intervenir sur les fusions-acquisitions ou même sur toute réflexion concernant le portefeuille d’activités d’un grand groupe. Organisation par practice au niveau international, partage des expériences, la capacité à travailler en réseau constitue un axe de différenciation crucial, intégré dans les évaluations des consultants.

A chaque nouvelle mission, les méthodes nouvelles sont recensées et font l’objet d’un compte-rendu détaillé. Celui-ci est ensuite rendu anonyme puis intégré dans une base de donnée disponible pour tous les consultants. Afin de motiver les consultants à promouvoir ces synergies, les évaluations tiennent compte de la production de ce capital intellectuel.

Le profil des consultants reste enfin le premier garant de l’identité du cabinet de conseil. Haut niveau d’abstraction, capacité à argumenter ses préconisations auprès d’une direction générale, fortes compétences managériales afin d’aligner le terrain avec les objectifs stratégiques, expertise stratégique et sectorielle, rigueur analytique et empathie vis-à-vis du client, telles sont les qualités énumérées par les cabinets pour qualifier le profil idéal du consultant de direction générale. Et bien sûr, de l’expérience (12 ans minimum). Car les clients ne veulent plus un diagnostic du sol au plafond mais préfèrent des consultants expérimentés qui n’ont pas besoin de soulever toutes les pierres.

Stratégie pure, quelles missions aujourd’hui ?

Les missions de stratégie pure sont généralement lancées à l’occasion de l’arrivée d’un nouveau concurrent sur le marché, d’une révolution technologique à intégrer, de la baisse des résultats de l’entreprise ou de tout événement susceptible de perturber la pérennité du compte d’exploitation.

Enfin, actuellement, beaucoup d’entreprises s’interrogent sur leur stratégie industrielle et logistique, et notamment sur la question du make or buy, et s’intéressent également à la croissance par les services.